[연재칼럼⑪] 이상철의 가연(可燃)조직의 힘

직원들의 충성심 이끌어내기

[프라임경제] 정보기술(IT)아웃소싱을 하는 M사장은 최근 한직원이 회사 물량의 60~70%를 가지고 나가 독립하는 바람에 아연실색했다고 한다. 이로 인해 M사장은 비즈니스 모델을 바꿨으나 몹시 고전하고 있다.

천안에서 K전자를 운영하고 있는 K사장은 7년 동안 엔지니어로 일하던 임원이 그만둔 지 1년여 만에 가장 강력한 경쟁 상대가 되는 황당한 일을 겪었다. 그는 K전자에서 중소기업치곤 높은 억대 연봉을 받았고 핵심적인 기술을 완벽하게 보유한 상태였으며 회사의 미래 비전과 개인 발전에 대한 욕구 또한 커서 K사장은 그와 형제같이 지냈다고 한다.

위의 예에서 보듯이 두 사장은 인간적 측면과 비즈니스 양 측면에서 심하게 배신감을 느끼는 듯했다. 실제로 이러한 에피소드는 중소기업 현장에서 비일비재하게 발생한다. 비즈니스는 사람이 하는 일이다. 산업 현장에서 사람만큼 중요한 것은 없다.

CE의 잭 웰치 전 회장이나 고 이병철 회장도 자신의 핵심적인 일의 70% 이상을 인재와 충성심 강한 사람을 찾고, 배양하고, 교육하는데 썼다고 하니 ‘비즈니스는 곧 사람이다’라는 HR(인적 자원) 공식이 낯설지 않다. 현재의 대기업, 그룹들도 설립 당시에는 다섯 사람 혹은 그 범주 내의 적은 인원들로 구성된 중소기업으로 시작했다.

사람관리를 잘 한 경우 번창했고, 사람 관리를 등한시한 경우는 망했다. 충성심이 바탕에 깔려 그 텃밭 아래에서 환경에 따른 변화를 도모하고, 창의적 발상을 통한 창조, 그리고 고객을 생각하는 마인드를 갖는 직원이 많다면 기업은 잘될 것이고 그런 사람이 적다면 지금은 좋을 수 있으나 안개 속을 헤매는 형국일 것 이다. 기업이 직원들의 충성심을 이끌어 내기 위해서는 두 가지 방법이 있다.

첫째는 관심과 비전 제시다. 영화 ‘레드’에는 사람에게 가장 무서운 것이 전쟁이나 죽음 혹은 질병이 아니라 ‘무관심’이라는 대사가 나온다. 회사는 직원들에게 비전을 갖도록 만들어야 한다. 기업의 장단기 비전도 좋고 철학 혹은 문화도 좋다. 또한 신제품 개발 및 고객 관계관리도 중요하다. 그러나 그 전에 장단기 비전을 실행하고 성공시킬 주제가 누구인지, 문화를 실행하고 성공시킬 주제가 누구인지, 문화를 만들고 신제품을 개발할 주체가 누구인지, 고객 관계를 동업계보다 우월적ㆍ차별적으로 상승시킬 추진 동력이 누구인지를 바로 알아야 한다.

위드스탭스홀딩스 이상철 대표

두 번째는 교육이다. 교육을 등한시하는 기업에서는 직원들이 성장하지 못한다. 직원들이 성장하지 못하는 기업은 지속성이 없다고 해도 심한 말이 아니다. 10년간 근무한 직원과 1년 남짓 근무한 직원이 업무 창출 능력과 실행력이 같다면 오래된 직원은 이미 회사에 대한 불만으로 가득 찬 불연소성의 직원이 된 상태일 것이다. 또한 그 직원으로부터 OJT(직장 내 교육훈련)를 받는 신입직원이 회사를 희망적으로 볼 리는 만무하다. 직원의 경쟁력이 회사의 경쟁력이다. 남과 같아서는 클 수 없다. 스스로의 자기 계발에 대한 동기 유발이 될 수 있도록 교육을 통한 지속적인 외부 충격이 가해져야 한다.

최근 모 해상운송회사에 강의를 갔었다. 이 회사 대표는 직원들에게 1년에 A4용지 50장 분량으로 업무 관련 논문을 요구했다. 한 달에 한번 외부 초빙 강의를 진행해 직원들에게 작은 충격을 통한 자기 계발 노력을 도모하고 있었다. 또한 영업회의를 참관하게 하고 대표가 직접 일대일로 논문을 토론하는 시스템을 갖고 있었으며 그 자리에서 장래의 개인 비전과 회사 비전에 대한 토론도 함께 진행 했다. 해상 물류 업계의 시장 평균 성장률이 10%인데 비해 이 회사는 1999년 설립 후 연평균 50% 이상 성장세를 이어갔다. 문제가 있으면 원인이 있듯이 잘 나가는 데는 그만한 이유가 있는 법이다. 그리고 ‘HR’은 가장 큰 원인이자 이유이다.