[연재칼럼⑨] 이상철의 가연(可燃)조직의 힘

조직을 바꿔라 ‘전직원이 위기의식 공유해야’

[프라임경제] 갑판원들이 바다 한가운데에 있는 유정 굴착 장치의 갑판 위에 서 있다. 바다 속에는 상어가 득실거릴 수도 있다. 선장이 갑자기 “물속으로 뛰어 내려”라고 고함친다. 하지만 이고함 소리를 듣고 바다 속으로 뛰어내리는 갑판원은 없다. 선장에 대해 좋지 않은 감정만 가질 뿐이다. 그러나 갑판에 화염이 솟아오르는 것을 직접 목격하면 어떨까.

선장이 소리치지 않아도 너도나도 앞 다퉈 물속으로 ‘뛰어’들 것이다. 물속에는 날카로운 이빨을 벌리고 사람을 노리는 상어가 있을 수도 있다. 그러나 불타는 갑판 위에 그대로 머물러 있다가는 죽을 것이 뻔하기 때문에 물속으로 뛰어내릴 수밖에 없다. 변화는 물속으로 뛰어 내리라는 고함소리에 의해서가 아니라 이처럼 사람들이 진정으로 위기의식을 느낄 때 시작된다.

“10년 후 뭐 먹고 살 것인가를 생각하면 모골이 송연하다. 중국은 빠르게 따라오고 일본은 한참 앞서가 있는데 샌드위치인 우리 경제가 걱정이다.” 삼성 이건희 회장이 한 말이다. 1993년 이 회장의 프랑크푸르트 선언으로 삼성은 공채기수에 의미를 두는 순혈주의를 타파했다. 이때부터 삼성의 각 계열사 대표들은 위기 상황에서도 삼성의 미래를 이끌 인재를 찾아 전 세계를 누비고 다녔다. 성별 불문, 나이 불문, 국적 불문의 인재를 찾아 헤드헌터가 된 삼성의 최고경영자 (CEO)들은 현재까지 그만한 성과를 올렸다고 할 수 있다.

기업들은 갈수록 슬림화하고 가벼워지면서 핵심 역량은 강하게 하고자 하는 트렌드를 보이고 있다. 이런 기업들의 변화는 지금은 잘나가고 좋지만 향후에는 어떨까라는 위기의식에서 비롯된다. 현재 상태에 안주하지 않고 앞으로 나아가기 위해서는 위기의식이 필요하다.

위기의식이 없다면 의욕이 저하되고 높은 성과와 수익성 있는 구조를 만들기 어렵다. 위기가 눈앞에 닥쳐야 비로소 사람들은 움직이기 시작한다.

현명한 리더는 위기 상황이 닥쳐와 어려운 상황에 직면하기 전에 일찍이 위기를 선언하거나 위기 상황이 아니더라도 항상 위기의식을 가지고 있어야 한다. 없는 위기도 만들어 내는 경영자가 진정 위대한 경영자인 것이다. 또한 리더 혼자만이 아닌 모든 직원들이 위기의식을 공유해야 한다.

◆위기는 또 다른 기회인 점 명심

강한 리더십을 발휘해 변화할 수도 있다. 하지만 자발적인 변화와 우격다짐과는 전혀 다르다. 리더와 직원들과의 원활한 의사소통과 표현을 통해 내부의 합의를 이끌어 내야 한다. 위기의식이 한 개개인에 국한된다면 변화는 이루어질 수 없다.

위기를 강조하면 직원이 움츠러든다고 겁을 먹는 경영자들이 있는데, 이것은 발전만을 위해 무조건 위기의식만을 강조하는 경우뿐이다.

리더는 직원들에게 조직 전체의 밑그림을 설정해주고 나아가야 할 비전을 재시에 주어야 한다. 비전이 없이 위기의 의식만을 강요한다면 역효과만 발생할 것이다. 지속적인 위기의식과 함께 나아갈 비전을 제시해 주어야 한다. 위기의식은 일상화되면 경쟁력이 된다. 그래야만 위기의식과 맞물려 업무 성과와 직원 개개인이 발전한다.

위드스탭스홀딩스 이상철 대표

세계 제일의 정보기술(IT) 기업 마이크로소프트는 자신을 항상 ‘도산 2년 전’ 이라고 생각한다. ‘현실 안주’가 아니라 이런 ‘위기감’이라는 절박함, 스스로의 혁신 노력이 있어야 의미 있는 실행과 목표 달성으로 이어질 수 있다는 것이다. 물론 변화를 위해 강한 리더십을 발휘하는 것은 그리 쉬운 일이 아니다. 변화라는 것은 기존의 프로세스(Process)의 상실을 뜻하므로 리더 스스로가 그러한 변화를 본능적으로 기피하려는 경향이 있다. 하지만 리더가 그저 자리에 앉아 권위를 지키고 직원들에게만 변화를 꾀한다면 십중팔구 실패하게 마련이다.

일본어로 위기(危機)라는 단어를 보면 두 가지의 의미가 담겨있다. 위(危)는 위협을 뜻한다. 그리고 기(機)는 기회를 뜻한다. 또한 영어로 체인지(Change)에서 ‘g’만 ‘c’로 바꾸면 변화 또한 기회가 된다. 이와 같이 위기나 변화는 기회로 활용할 수 있는 것이다. 분명한 것은 ‘위기는 또 다른 기회’라는 것이다.