[연제칼럼⑤] 초일류기업 인사부 엿보기

이종인 조인스HR 본부장 '목표관리와 평가제도'

[프라임경제] 중고생 자녀를 둔 가정의 가장 큰 관심사항은 아마도 자녀의 성적이며, 자녀가 무조건 ‘열심히’ 공부하기 바라고 과정보다는 시험성적에 더 큰 관심을 보이게 된다. 자녀가 열심히 하기를 기대하며 학원에도 보내고 과외도 시키지만 성적표를 보면 변화가 없는 경우가 대부분인 것도 사실이다. 그렇다면 무엇이 문제가 될 것인가?

자녀의 장래목표(또는 단기적인 학습 성취목표)가 뚜렷한가? 목표에 걸 맞는 계획이 있는가? 계획을 세우면 실천하는가? 학습하는 방법이 잘되었는가? 이 질문에 모두 ‘노’라고 답변한다면 아무리 열심히 해도 성적에는 변화가 없을 것이다. 목표 없는 ‘열심히’는 자녀에게 ‘공부는 한없는 괴로운 것’이 될 것이다.

기업이나 조직의 입장에서도 목표 없이 열심히 하는 것보단 회사의 장래비전과 목표를 달성하기 위해 전략적으로 열심히 일하는 것이 성과의 변화가 있을 것이다. 조직의 중장기비전이 뚜렷한가? 중장기 비전과 부합되는 일정기간의 목표가 명확한가? 목표를 세웠으면 달성하기 위해 전략적으로 업무를 수행하고 있는가? 조직은 구성원의 목표달성을 위해 적절한 지원체계를 갖고 있는가? 이에 대한 대답이 모두 ‘예스’라면 조직의 성공은 당연하다.

목표관리(Management By Objectives: MBO)란 조직이 중장기 비전을 달성하기 위해 일정기간동안 임직원에게 스스로 목표를 설정하게 하고 그 목표를 어느 정도 달성했는지 평가해 업적평가의 수단으로 삼고 그 결과를 연봉이나 승진 등에 반영하는 제도다. 목표관리의 가장 중요한 목적은 처우보상이 아니라 조직의 중장기 비전달성이란 점을 분명히 해야 한다.

목표관리는 몇 가지 특징을 가지고 있다. 첫째는 우리조직이 나아갈 방향을 말단 조직원까지 침투시킨다는 것이다. 즉, 회사의 전략이 무엇인지, 목표가 무엇인지, 따라서 나의 목표는 회사의 전략목표에 따른 우리부서의 목표와 연계해 수립하는 것이다. 둘째는 강력한 동기부여의 수단으로 활용된다는 것이다. 목표란 본인이 스스로 수립해 목표에 대한 도전의식을 갖게 되는 것이다. 기업에서는 핵심인재일수록 회사에서 도전적인 목표를 부여해 인재육성의 방편으로도 활용하고 있다. 셋째는 요즘 강조하고 있는 의사소통이 활발해 진다는 점이다. 구성원 스스로가 목표를 수립하지만 상사는 목표치의 적절성, 달성방법에 대한 토의, 상사로서 지원사항 등을 협의해 최종 목표로 확정된다. 넷째는 공정한 처우 보상의 수단으로 활용한다는 것이다. 목표관리의 목적은 회사전략 실현에 있지만, 그 결과를 구성원의 보상처우 및 비금전적보상(승진, 경력개발 등)에 연계시킨다. 그러므로 평가과정의 객관성과 공정성을 높이도록 강조하고 있다.

평가가 전통적으로 처우결정의 수단으로 많이 사용되어 온 것도 사실이지만, ‘인재전쟁’의 시대란 말처럼 인재가 과거보다 더 중요한 시대이므로 평가를 통해 ‘개인별 강약점을 정확히 알고 그에 따른 강점을 강화하고

조인스HR 이종인 본부장.

약점을 보완하는’ 육성형 평가의 필요성이 절실하다.

존 헤링톤(Business Process Reengineering: BPR)의 “측정(평가)하지 않으면 통제되지 않으며, 통제되지 않으면 관리되지 않으며, 관리되지 않고선 개선은 없다”는 말은 시사하는 바가 크다. 측정의 목적은 결국 개선에 있기 때문이다. 회사 경쟁력의 핵심은 우수인재의 확보와 육성에 달려있다. 따라서 평가제도의 운영은 ‘전문인력’의 육성에도 초점을 맞추어야 할 것이다.

평가결과가 금전적 보상 및 승진 뿐 아닌 역량개발과 교육훈련, CDP(Career Development Program, 경력개발)등에 중점을 두는 체계로 이행되어야 하며, 진정한 평가의 목적이 무엇인지를 다시 살펴보고 바람직한 평가결과의 활용을 기업의 성과와 연계할 수 있는 방안들을 모색해야 할 것이다.