[프라임경제] 이제는 다 잊어버려 독자들의 기억에서 가물가물하겠지만 제12강에서 CAN 미팅을 설명하면서 여기에는 ‘MPRS’ 모두가 참여하며 특히 해당 단위조직의 리더가 꼭 포함되어야 한다는 정의를 설명한 적이 있었다.
기억을 새롭게 하기 위해 되풀이 해 설명한다.
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그렇다면 T는 무엇인가? T는 ‘톱(Top)’을 대표하는 약자이며, 일의 덩어리를 맡아 책임지는 태스크포스(Task Force)의 임원급 리더를 의미한다.
제12강에서 했던 것처럼, 앞 회에 검토하였던 확장공사 프로젝트 사례 속에서 MPRST가 각각 누구인지 찾아보자.
이 사업의 고객은 분명 법인격(法人格)의 유공옥시케미칼(이하 ‘옥시’)이다. 이 고객은 확장공사 프로젝트를 발주하면서, 이 사업이 최단 기간 내에 완공되어서, 증가된 생산능력을 구현하면서, 아무 트러블 없이 재가동되도록 공사를 수행할 것을 요구한다.
마케팅 기능은 누구일까? 고객의 니즈를 잘 파악하고 그에 맞는 프로젝트를 수행하여 고객을 만족하게 하려는 ‘옥시’의 임원진과 이와 뜻을 같이 하는 SK건설의 임원진이다.
생산 기능은 이 공사를 담당한 SK건설의 공사팀, 연구개발 기능은 입체적 로케이션(Location) 파악부터 장애요인제거 방안 개발까지 SUPEX 추구에 매진한 양사의 프로젝트 기획팀이다.
지원 기능을 수행한 것은 안전점검, 작업허가를 최대한 빨리 내어주도록 노력한 ‘옥시’의 안전부서, 현장 정돈을 도운 생산부서, 그리고 특히 잊을 수 없는 냉커피·화채 서비스의 여직원 팀 등이었다.
리더 T는 양 회사의 사장이지만, 편의 상 ‘옥시’의 사장이 SUPEX팀을 진두 지휘하였다.
SKMS에 게기(揭記)된 정의(定義)를 살펴보면 아래와 같다.
MPR/S/T
각 상품마다 Marketing(M), 생산(P), 연구개발(R)이 처음부터 일체가 되어 상품을 시장에 내놓는 조직운영이 이루어지고(MPR), Supporting 조직(S)이 MPR을 최대한 Lead, Help, Check 하여 상품별 MPR이 강한 힘을 발휘할 수 있게 하며, 이와 동시에 최고경영자를 비롯한 임원층(Top Management ‘T’)이 MPR/S를 Lead, Help, Check 하는 조직운영을 말한다.(MPR/S/T)
‘상품마다’라고 이야기 한 것은, 실제 각각의 상품을 의미하기도 하고, 경우에 따라서는 이윤극대화 목적을 가진 프로젝트를 뜻하기도 한다. 같은 맥락으로 마케팅, 생산, 연구개발 등은 실제 조직 이름일 수도 있고, 아니면 태스크포스 내에 형성된 유사 기능일 수도 있다.
어쨌든 일을 이윤극대화를 추구하는 단위로 파악하여 이에 공헌하는 모든 조직의 힘을 쏟아 넣어야 효과적으로 일을 처리할 수 있다는 것이다. 가장 간단하고 유기적인 조직을 만들되 그래도 해결 되지 않는 조직의 경직성, 부서 이기주의 등의 문제를 MPR/S/T 태스크포스 조직을 만들어 해결하라는 뜻이다.
필자가 경영하던 ‘옥시’에서는 ‘일처리 5단계’와 ‘MPR/S/T 조직운영법’을 사용하여 크고 작은 여러 가지 SUPEX 추구를 하였으며, 이로써 ‘최종현 사장학’의 효과성을 입증하는 많은 성과를 올렸다.
그 성과에 대해 이윤배분(Profit Sharing)의 의미를 갖는 대규모의 포상을 하고 또한 영예의 전당에 헌액(獻額)하는 ‘Supex 추구 상(賞)’ 제도를 운용하였는데, 그 상의 심사기준을 아래와 같이 네 가지로 엄격히 정하여 통상의 경영성과들로부터 가려내도록 하였었다.
첫째, 높고 큰 성과에 패기를 갖고 도전하여 성취하였는가?
둘째, 장애 요인 제거에 통상적 문제해결 방법을 뛰어 넘는 새로운 패러다임의 창의력을 발휘하였는가?
셋째, 팀의 모든 구성원(MPR/S)이 성과에 참여하여 시너지를 창출하였는가?
넷째, 성공체험이 선순환을 이루어 다른 Supex 추구 활동에 공헌하였는가?
[다음 회에는 ‘리더십과 팔로워십(Followership)’을 싣습니다.]
