[프라임경제] 콜센터하면 비용센터로 인식되던 것이 최근 들어 수익 센터로 인식이 전환되고 있다. 하지만 끝없는 길을 가듯 아직 우리 콜센터산업의 길은 멀고도 험하다. 최근 방통위에서는 ARS를 줄이고 상담사를 연결하는 시간을 최대한 줄일 것을 권고했다. 인터넷이 발달하고 IT기술이 발달 했음에도 불구하고 콜센터를 통한 수익 창출은 날로 힘들어져 가고 있다. IT기술의 발달은 콜센터가 수익을 창출하는 쪽이 아닌 어쩔 수 없이 있어야 하는 산업으로, 어떻게 하면이란 비용을 줄일 수 있을까란 전제하에 발달해 왔다.
이 시점에서 94년에 설립된 캐피탈원의 콜센터 성공사례가 주목을 받고 있다. 지금으로부터 17년 전 이야기다. 콜센터를 통한 수익창출을 기대하기 위해서는 가장 기본이 되는 면대면 서비스를 강화해야 한다는 것을 반증하기도 하는 사례가 되고 있다.
◆정의된 목표시장 니즈 맞춘 제품 서비스 제공
94년 씨그넷 은행(Signet Banking Corp)에서 분사해 5년 만에 미국 10대 신용카드 발급사로 발돋움한 캐피탈원은 97년 여러 문제들에 직면했다. 고객들의 불만사항을 해결하는 시간이 너무 오래 걸린다는 것이다. 고객 문의전화는 담당자에게 연결되기까지 여러 과정을 거쳐 오랜 시간 기다려야 했다.
미국의 국제적 마케팅전문회사 제이 디 파워 어소시에이츠(J.D.Power and Associates)는 “신용카드의 선택에 결정적인 영향을 미치는 요인은 낮은 이자율보다는 콜센터와 대금청구,결제 과정과 같은 서비스와 카드 발급사에 대한 평판”이라며 조사연구를 통해 문제의 심각성을 설명하고 있다.
캐피탈원은 수많은 인력을 콜센터에 배치해 한달에 무려 250만통의 전화를 처리해야 했다. 또한 콜센터의 65%에서 70%에 해당하는 임금과 고객들의 전화비용까지 고스란히 회사의 부담으로 작용하고 있었다. 이러한 현상이 지속됨에 따라 비용절감에 대한 필요가 높아지게 됐으며, 시장이 포화되어 가격 경쟁으로 인한 원가 절감의 압박은 더욱 커지게 됐다.
현재 우리가 처한 현실과 비슷하다. 하지만 여기서 캐피탈원은 먼저 고객 정보 분석을 통해 전체 고객을 여러 개의 고객군으로 분류하고 그들의 니즈를 파악하는 CRM을 수행하기 위한 고객 전략 수립하고, 전화 이외에 e-채널(e-Channel)을 비롯한 새로운 채널을 신설했다.
또한 이를 통해 고객집단별로 맞춤 서비스를 제공하는 채널 전략(Mass Customization)을 수립했고 기술 투자와 전략적 제휴를 통해 이러한 전략을 실현해 냈다.
특히 이 새로운 경영방식을 운영할 수 있게 통합된 전략적 CRM 시스템 인프라를 구축하며, 고객이 왜 전화를 하게 되는지 알기 위해 고객 전화 패턴을 분석, 지능형 콜 라우팅(Intelligent Call Routing) 도입 등을 통해 고객의 전화 목적과 적임 담당자를 예측할 수 있었다.
◆'크로스셀링' 변화의 바람
미국 일반 가정에 대한 정보와 전형적인 고객 구매 행위에 대한 정보를 수집해 수 백만분의 일초 내에 누가 왜 전화를 하는지 알아내고 담당 상담자에게 필요한 고객 정보와 함께 넘겨주었다. 이런 방식으로 고객전화를 응대하는 동안 다시 고객정보를 얻어 다른 상품을 판매할 수 있는 기회를 얻었다.
더욱이 새로운 고객 및 채널 전략을 도입하면서 제공 서비스를 조정하는 신규 마케팅 프로그램 도입한 것이다. 이어 낮은 이자율과 연회비 외에 그들은 캐쉬백(Cashback: 현금보상) 프로그램과 포인트 제도를 시작했다.
캐피탈원의 성공적인 CRM의 기반에는 표본 집단의 정보, 고객 전화 패턴, 수익성, 구매기록과 그것을 통한 판매기회를 저장한 데이터베이스가 있었다. 이를 통해 고객의 문의와 불만은 신속히 처리되고 전화 응대시간은 3분의 1로 줄어 고객에 대한 서비스를 향상시켰으며, 회사는 콜센타의 운영 비용을 줄일 수 있었다.이는 지능형 콜 라우팅으로 인해 인바운드 크로스셀링(Inbound Cross-selling: 교차판매)가 가능해짐을 나타낸 것이다.
조사와 실험을 통해 고객이 전화 받을 때 보다 자신이 전화를 걸었을 때 더 구매할 가능성이 많은 것으로 나타났다. 그래서 고객이 문제나 문의사항이 있어서 전화하고 그것이 해결되었을 때는 다른 품목을 판매하기에 가장 좋은 기회로 선택된 것이다.
캐피탈원의 상담자는 회사의 CRM 시스템으로부터 얻은 고객 정보로 자동차 보험,대출 등 다른 서비스를 판매했다. 캐피탈원은 1998년 새 고객의 절반이 신용카드를 발급 받은 지 1년 내에 다른 품목을 이런 식으로 구매해 일년에 추가 비용을 거의 들이지 않고 100만 달러 이상의 추가 매출을 올리는 회사로 거듭났다.
이와 같은 캐피탈원의 사례는 표적 고객의 눈높이에서 가치를 창출하는 CRM전략 수립에 관한 것이다.
시장에서의 차별화는 정의된 목표 시장의 니즈에 맞춘 제품과 서비스를 제공하고 그것을 실현할 수 있는 기반설비 구축과 테크놀러지에 대한 투자의 필요성을 인지하는 CRM전략에서부터 비롯한다.
성공적인 CRM은 고객 만족도 향상만을 의미하는 것이 아니라 고객 가치 향상을 의미하는 것이다. 최근에는 ‘크로스셀링’만이 살길이라고 외치는 사람들이 늘고 있다. 보편적으로 카드사, 은행, 통신사에서 이뤄지고 있는 업무들이다. 이를 통한 매출이 보통 1조원에서 2조원 정도의 매출을 기록하고 있다.
고객 불만이 됐든 문의가 됐든 어떤 이유로든 전화를 걸어오는 인바운드 고객을 대상으로 고객의 불편을 해결해주고 이 가운데 더욱 나은 방법을 제시해 주게 되면 고객과 회사 모두에게 윈-윈(win-win)하는 산업으로 성장·발전할 가능성은 무궁무진할 것이다.
